▲ 本期人物：锦江国际集团副总裁、锦江酒店中国区公司董事长/首席执行官张晓强 5月13日，锦江酒店在上海静安昆仑大酒店宣布成立锦江酒店中国区公司——现场79名高管，与上海、深圳三个总部分会场电话连线的近80名管理团队成员，一起见证了这一历史时刻。这也是锦江在近年来连续收购卢浮集团、铂涛集团、维也纳酒店集团、丽笙酒店集团之后的首次前端品牌组织架构调整。 或因为是疫情期间，锦江方面对此并没有正式对外官宣。然而，消息不胫而走，被媒体报道之后，引发了行业沸腾式的讨论。情怀，如“江湖再无铂涛集团、再无维也纳集团”；乐观，如“现在正在提倡国进民退，其实这也是为了把资源充分利用的一个良好的过程，非常看好整合后的锦江”等等。声音太多，反应多样。 “在过去4年的时间里，我们做了大量的铺垫和准备，现在整合是到了水到渠成的时候。”锦江国际集团副总裁、锦江酒店中国区公司董事长/首席执行官张晓强，在接受迈点独家专访时强调，2020年只是个天时地利人和的时间点。 锦江酒店中国区成立——整合非一日之功、一蹴而就 5月31日，一个不太晴朗的天气里，我第一次走进了上海静安昆仑大酒店。对比于几米外马路上的川流不息，受疫情影响，酒店门口倒是有几分安静。尽管戴着口罩，我依然可以从礼宾眼里看到微笑。 这家一直是新闻热点的酒店，开业于1988年，是当时上海第一家由外资品牌管理的五星级酒店，也标志着希尔顿进入中国市场。当年静安希尔顿1房晚的费用相当于1个普通人20个月的收入；豪华的大楼、国际化的管理，也使得它成为了不少年轻人梦寐以求的工作地点。作为上海高端酒店的一面旗帜，30年后因合同到期，于2018年翻牌为锦江旗下“昆仑”品牌，锦江酒店自己管理自主经营。 据说当年翻牌之时酒店总经理已经拿到了希尔顿的offer，但是他选择和核心团队一样留了下来，他们一起经历了因短暂的希尔顿官网直销被切断而导致的客源供应问题、因那些从希尔顿官网来的忠诚客户人在更名后抱着试试看的态度入住后留言“味道未变，还是星级酒店的服务”而感动。两年经营下来，上海静安昆仑大酒店的经营情况始终保持着高水准，一些原先核心团队里的主管已经在锦江、和平饭店等其他酒店做到了行政副经理等高管职位。 在某种意义上，如今的静安昆仑见证了锦江酒店的重要时刻——从业主方到管理方的转型。锦江酒店中国区公司在这里官宣，无疑又为它增添一个传奇故事。一杯咖啡入口，我们的专访也从一个故事开始。 “去年5月20日晚上，我搭6点45分的飞机飞往深圳，由于暴雨到深圳已经快凌晨了，但我和黄德满还是在520正式交接，那时起我已经是维也纳的首席执行官，到今年正好1年。去年8月中旬，我跟郑南雁在上海交接，同时在铂涛担任首席执行官。”张晓强表示，去年年初锦江酒店已经设立中国区上海总部（当时叫维也纳上海总部），整合方案已在2019年8月出台9月定稿，自己去年2/3时间在深圳、穿梭于铂涛和维也纳之间。 事实上，收并购只是个工具或行为，当并购行为完成的一瞬间，整合就已经开始了。按照“基因不变，后台整合，优势互补、共同发展”的十六字方针，锦江在2016年联合各方资本共同出资10亿元投资设立WeHotel——目前已经覆盖锦江酒店40多个品牌，会员1.59亿（同样的会员系统整合，万豪喜达屋的整合是在收购后两年完成的）；2019年11月26日成立锦江全球采购平台采购公司。只不过与90%并购案例不同，锦江整合的第一步，并不是通过换人换血去统一思想，而是优先整合系统平台、保持原公司/品牌/团队的基因不变。 “整合，可以迅速让大家变成一体化实现一致性。锦江没有这么做，锦江是长期主义者。我们想要成为一流的酒店集团、让民族品牌成为世界品牌，这是我们的情怀。要实现这样的情怀，很重要的就是要有胸怀——包容性、多元化。锦江这3年让两家公司完全独立运营发展，用竞合的方式让大家跑马圈地分区赛马。他们在竞合中看到了彼此的长短板、也理解了锦江的企业文化、了解锦江的历史、了解锦江的愿景，慢慢开始融合。”张晓强在担任两家公司CEO之时对两支团队讲了同样的话——锦江会用维也纳/铂涛的机制，用好维也纳/铂涛的机制；我会用维也纳/铂涛的人，用好维也纳/铂涛的人才，更要引进人才，把维也纳/铂涛往前推进和发展。 必须承认的是，维也纳和铂涛是两家个性鲜明且风格迥异的酒店集团，比如维也纳闻名遐迩的狼性文化、铂涛“品牌先行”的创新理念，它们本身就是中国酒店业兼具规模和实力且能独当一面的头部企业，国企锦江想要在并购动作之后整合两家企业，挑战无疑是巨大的。 “结合企业自身的发展去并购整合，是企业做大做强的路径。在这个过程中，由于时间节点不对、方法不对、甚至文化冲突都可能会导致收购失败。整合是要权衡利弊的。如果当年锦江立马就整合了铂涛、维也纳，过去三四年，两家公司不会有现在这样的规模和业绩。但从竞合到融合，是一定要经过整合的。”张晓强指出，即便没有这次疫情，锦江系也到了整合的阶段，2020年只是碰巧给了锦江系整合的天时地利人和的时间点。 疫情爆发以后，很多单体酒店甚至小型管理公司在疫情中难以为继，这就变成大型连锁集团的商机，商机当前，棋逢对手者，谁把握先机把握战机，谁能为未来的发展积蓄力量，这就是整合的天时；上海和深圳作为现在和未来中国最具国际化、最具市场化的城市，无论在创新力、包容多元化、吸引人才能力等多方面都是兵家必争之地，三家公司已经抢先占据“地利”优势，设立“双总部”是水到渠成的事情；汹涌而来的疫情会让人性格变得单纯容易让人形成合力，3月份亲赴武汉29天，张晓强看到了一线救援医疗队70%到80%都是8090后年轻护士、很多还是独生子女，疫情激发了他们的信念、理想、情怀，而且让他们一下子团结起来抗疫，疫情也让锦江人更加团结，这是“人和”的力量。 
▲ 锦江酒店中国区公司深圳总部办公室 中国区公司的成立，是锦江国际集团积极应对百年未遇疫情和全球大势变化、化危为机推进“深耕国内、全球布局、跨国经营”战略的重要举措。目前，锦江正因时因势、统筹推动全球“五大区域”建设，即：中国区、亚太区、欧洲区、美洲区、中东非洲区，努力打造世界一流酒店集团。张晓强表示，这次的调整，只是一个章节，不是一支交响乐的终结。“未来几个月，包括高端酒店品牌整合、配套人才激励方案、锦江酒店中国区未来经营指标等等调整计划都将一一揭晓，我们会掀开锦江全球化变革的第二页。” 赛马机制——基因不变，物竞天择，长板更长 锦江此次组织结构大调整，是立足于锦江国际“深耕国内、全球布局、跨国经营”的战略，结合精简、精干、高效业务发展的需求而决定。仔细研究后不难发现，无论是后台设立九大中心还是三大执行副总裁分管品牌运营，它彻底打乱了原来相对独立的各个板块运营的模式，达成了形式上的高度统一。但这种“高度统一”的冰山之下则是三家公司的文化基因。 大量研究表明，许多并购都未实现预期价值。这些并购结果之所以不尽如人意，除了由于财务估价、法律或商业尽职调查等“硬因素”管理不善之外，实际上，文化整合才是顺利并购的最大挑战，没有超强的整合思维能力，50%是要失败的。锦江酒店要运转好这个大盘子，挑战尤其大；管理者必须想清楚公司治理的理念和思路。 “锦江是一家有梦想和情怀的公司，我们有自己的战略和目标，在过往的80多年发展历程中我们从来也没有动摇过、而且越来越清晰。要推动战略和目标的实现，必须靠人才和机制去推动。接受差异化和多元化是锦江在成长和市场化道路上必须做好的必须课。”张晓强认为，企业有包容性、多元化、鼓励创新，把企业的平台变成人才的舞台。 
▲ 锦江酒店中国区旗下29个品牌 在这次架构调整的人事任命中，锦江在前端品牌运营中留用各大品牌的总裁——29个品牌总裁中80%是80后年轻力量有活力；破格提拔一批市场管理人员，其中不乏跟随跟着铂涛维也纳成长起来的高管以及刚刚入职不久的优秀人才。他们被张晓强称为是眼里有光心里有火的“三高”团队。“人年轻的时候可能会选择跟谁做，但到了一定程度，就要看选择到哪个平台去做。我们必须要思考让团队在锦江平台上蹦起来，比如设定3年的考核目标同时设定了3年的激励计划。” 而对于外界/同行来看，在收购整合的过程中，收购企业出于自身的战略考虑或者自身企业特质，很少会对被收购企业的品牌给予完全的保留，甚至会因对被收购品牌的理解不到位以至于根本无法复制出原品牌的特质和味道。比如，万豪收购喜达屋后，W粉丝就质疑过万豪能否能做出一家W酒店；在得知丽晶被洲际收购后，网友纷纷表示“嗅到了连锁化的味道”。同样的问题，业内普遍的担忧来自于国企锦江能否真的让这两家非常有活力的民营企业动起来、而不是在僵化的体制下趋于同质化甚至丧失原本的活力。 “运营、文化、价值观的趋同非常重要。基因是让不同的文化趋同的关键。”张晓强表示，基因的好坏是相对的，基因会不断自我完善修复和重新排列去适应环境，基因不变指的是那些好的基因不变，好的公司就是要思考如何让好的基因变得更好。 换句话说，3家公司放在一起，哪些公司系统好的，锦江就用那些公司的系统；哪些公司在某一个体系当中的模式做得好的，锦江就用那些公司的模式。打个比方，维也纳在筹建开店这方面的营建能力是非常强，3家公司的筹建管控就交给维也纳来做。“过去为了各自的签约考核目标，竞争可能会产生副作用力和反作用力。当我们把把这3个项目发展事业部的筋脉打通包括统一筹建筹备系统就能真正变成协同，减轻副作用力和反作用力，从而实现整合后一定会1+1+1>3的效果。” 与此同时，对于一些团队的弱项来说，则可以在整合之后被赋能提效。以品牌创新为例，当品牌从0到1时，需要的可能就是一个理念，而一旦它变成连锁品牌，速度和规模的“快”就有可能导致资源支持和管理力度跟不上，品牌的风险就变得可不控，甚至 “快”就有能就变成了品牌的致命弱点。这个时候，靠人不行、要靠人+技术。在这一点上，张晓强一点儿都不回避7天的问题，这就是为什么几个原本属于铂涛简约的品牌会被放在上海总部。“我们鼓励自由的创想、自由的沟通、自由的辩论，但当门店发展到千家万店的时候，责任是放在第一位的。如果再谈自由，那就只能自由地死去。把它必须要纳入到一个非常严厉的体系当中，让它融入其中，经过狂风暴雨的洗礼，它才能够成长。我们必须要经过洗礼。” “我相信每个团队都会希望被认可被尊重，它还是要靠业绩证明。你追我赶，才能激发每个团队的活力、荣辱感、使命感。”张晓强把整合后的团队编成甲乙丙不同等级的战队进行PK，不行就降级淘汰；他也不介意把不同等级的战队放在一起PK，没准儿能够“把丙级战队训练出乙级战队的水平”。 在张晓强分享锦江酒店的前端实施赛马机制时，我的脑子里浮现的是“田忌赛马”的故事。田忌赛马，三局两胜、赢了一场比赛。锦江的赛马机制不仅仅是有淘汰，不排除用淘汰去冗员和提高效率；也有可能把丙级队赛出来乙级队甚至甲级队的水平，也会给甲级队带来压力，锦江想要的可能是一支支能长期作战的甲级战队。 “竞合有利有弊。我不排除在未来3到5年，29个品牌中会有人在竞争中被物竞天择，但这就是自然法则、经济规律。”张晓强表示，通过整合，锦江酒店也看到了自身在某些方面和其他酒店集团之间的差距甚至自身当弱项， “如果不整合，可能未来我们所面临困难和压力会更大。通过一次整合，我们可能会补短板，但与此同时更应该强调如何树立我们真正的长板、找到我们真正的长板。” 国企锦江——在市场化竞争中做大做强 企业，作为一个实际的存在体，必定有生有死，但不会因为环境一变就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战。基业长青的企业总是向生而生、充满求生欲。 “很多人始终感觉国企就是官僚的、僵化的、刻板的、没有活力的。我认为这是不够客观的，否则为什么要谈国企改革？因为不断的改革，锦江早已进入市场化竞争，反过来又自然而然被市场倒逼着改革，就像我们去收购别的品牌，当我们在资本市场融资的时候、拿到钱的时候，很多投资者也是在倒逼着锦江进入这方面的市场或变更。包括近几年锦江体制机制的变革。”作为在锦江体系中工作了20多年的老兵，张晓强是今日之锦江酒店的参与者、执行者、见证者，对于外界关于国企的刻板印象，他有些不太认同，在他看来锦江比同行的竞争优势恰恰是“锦江总能在发展过程中牢抓每一次酒店行业重要的变革和机遇，以创新推动发展”。 2003年，借势上海五大集团重组改制，锦江集团成立并整合了原锦江、新亚、华亭等5大公司的品牌和资产优势，加快全国布点速度，投资和管理的酒店从 105家发展到 141家，在国际酒店业的排名由完成重组时的 57位上升到目前的 35位；在改制后一年，锦江利润同比翻了一番，达到历史最高水平。更重要的是，这次重组改制制定了“资本经营、卓越运营”两轮驱动模式，强化了锦江在基本市场的融资能力，才有了后续一系列的收并购活动。资本运作能力，进一步加速了锦江努力打造世界一流酒店集团、将“锦江”民族品牌建成世界知名品牌的酒店之路。 回顾欧美酒店发展的历史，几乎每一次巨变都和收购有关。万豪这个全球第一的形成，离不开对丽思卡尔顿、喜达屋等酒店集团等收购。收购也成为锦江股份近年来快速发展的主要驱动力。收购对于企业来说，是一种战略布局。但是或许因为是锦江国企的身份，总有人觉得它是只会买买买的土豪。 
通过收购，锦江酒店2018年跃居全球第二。截至2019年年底，锦江酒店已经开业的酒店合计达到8514家，已经开业的酒店客房总数达到845177间；万豪国际则拥有7300多处酒店物业和分时度假村，共有约138万间客房。疫情波及下的全球旅游业，将会如何洗牌？谁也不能预知锦江酒店会在哪个瞬间就超过了万豪。 “大家在在谈锦江收购的时候，很少去关注我们的收购对象——对方，哪些是我们所没有的，哪些是我们所短缺的。”张晓强指出，锦江收购铂涛是因为其鼓励创新的意识、能力、基因和土壤，收购维也纳是因为其扎实的运营体系和价值观，这些都是锦江在市场化过程中所缺少的。在我看来，收购，不是简单的有钱人数字游戏——交易金额、规模体量、行业排名，需要伟大玩家的对决——价值投资，锦江的全球收购更像是一次次战略上的取长补短与优化重组。 “每一次的调整甚至每一次的下蹲，是为了下一次的跃起、跨越和超越。包括收购铂涛、维也纳、卢浮，锦江也是做了大量的准备，也是经过反复的分析研究。至于市场当中的声音——锦江行业是为了排名、为了规模，不排除资本让锦江变大了，它的整个发展速度已经这么快，我们保留它的机制，让它这几年持续快速的发展”。在张晓强看来，如果锦江想要实现市场化，就是必须要有更市场化的机制来触动自身更加市场化发展。 锦江酒店今年仍将继续推进“一中心三平台”战略,顺应科技革命和产业变革,创新中心负责新品牌创新、研发、深化、落地及运营；WeHotel会员平台致力整合旗下各品牌会员体系,公司望凭借自有会员总数约2亿形成较强流量优势；全球财务共享平台和全球采购共享平台将深度顺应企业数字化转型趋势，带来成本端节省和运营端效率的巨大提升，未来“一中心三平台”所代表的酒店产业链整合和酒店智能化管理能力将长期为公司带来竞争优势。 新冠疫情黑天鹅来得匆匆来势汹汹，打乱了很多人的节奏和计划甚至带来毁灭性打击，但也总会让有洞察力的发现商机和战机，触底反弹、绝地逢生。在锦江酒店宣布中国区成立之后不久，华住也宣传组织架构调整——设立华住集团和华住中国两个管理架构。 “大家都在布局中国区，我一点儿都不诧异。”张晓强认为，中国市场足够大、中国市场未来增长趋势也是乐观，水大鱼大。他相信，今后水会更大，中国市场的一些鱼可能还会更大——经此一疫，行业会洗牌和淘汰，而对于大企业来说则是把握机会、自我调整、实现跨越和超越的机会，“我们在同行当中，甚至可能有一个后发优势，捕捉这个机会。通过这次整合，我相信未来的成长会更加健康，而且一定会保持相对高速、可持续的增长。” 国企要参与市场化竞争，优势十分突出：资本运作能力，锦江酒店已经证明了；资源优势更是天赋异禀——重大活动的服务包括国宾的接待，成为国家服务能力的一张名片；国企的担当与责任，保护利益共同体、利他利己——疫情早期推出“五项金融措施”、35亿资金支持存在流动性困难的酒店渡过难关，在疫情最严重的时候为全国900家被征用酒店的留守员工发放3倍薪资、到现在无裁员，最早给员工大量采购口罩包括海外酒店的员工；还拥有可以与万豪、洲际等世界酒店集团媲美的历史沉淀——“锦江”品牌始于上个世纪二三十年代。 未来国企锦江要充分参与市场化竞争，它所要面对将是两股强劲的力量——本土后起之秀的追赶超，尤其是民营企业的异军突起;以及早已实现规模化和品牌化优势的国际巨头，锦江需要思考如何缩小与其差距甚至超越对方。“在市场化和国际化的过程中，我们还有很多要成长和学习；同时我们也会在其中慢慢找回自信。我们希望，将来中国人走出去的时候，锦江可以作为国人熟悉的企业和品牌来为他们提供服务，更多人对锦江品牌产生认同感。” 正如张晓强所说，“狂风可以掀翻一棵大树，但是绝对不可能让整座森林毁掉。但是狂风暴雨之后，又是生机盎然的景象。酒店如此，旅游业亦如此。今年要打硬仗、过苦日子。”疫情过后，艰难复苏。酒店业的2020注定是要在自由竞争与物竞天择中前进。鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。 “对话张晓强” 迈点丹丹：架构调整的消息出来后，朋友圈变得很感性“世间再无铂涛，世间再无维也纳，未来只有曾经的辉煌和现在的锦江酒店”。在我个人看来，如果我们把时间拉长，那么一代人有一代人的责任，一家企业可能在发展史也有其使命。短期来看，我们怎么去看待这些情绪的反映？你会是一个感性的人？ 张晓强 // 我认为，我是一个感性大于理性的人，随着年龄增长可能感性越来越多。 铂涛和维也纳，是个符号是个标志。把这个符号归纳为基因也好、文化也好，它代表着某种大家的认同点。从铂涛和维也纳来说，他们更应该留下的是品牌，更应该留下他们在过往当中一些好的文化、一些好的基因，将被复制到一个新的生命体当中焕发生机；而且这个生命体，是比原先的载体更大、成长性更快。可能从某种意义上来说，它们是相对的结束了，但是可能是一种新的开始。讲得冠冕堂皇一点就是，不念过去、不惧现在、不负未来。 迈点丹丹：人会因为身份的变更会有很多情绪，有的人会觉得从民企员工变成国企员工挺骄傲，有些人也会为服务多年的品牌名字没有了而惋惜。 张晓强 // 他们有权力来讲这个话，但不够全面。品牌能够在市场中生存下来，那它可能得到的资源会更多。但也不是所有的品牌都能活下来，品牌发展本身就是自我修复、自我调整的过程，就像自然界一样，强的东西可能是生命力最强、慢慢壮大。过去4年中发展好的品牌都留下来了，未来也不排除个别品牌被物竞天择，这是自然规律。 迈点丹丹：从去年年底的财报数据来看，锦江与万豪的规模拉近了。但是似乎，每次把我们本土品牌跟国际品牌在一起拉练的时候，总是会有些质疑、隐约中透着不自信。差距是怎么产生？怎么看怎么缩小它？ 张晓强 // 万豪、洲际、雅高、希尔顿等等国际集团，他们的会员体系包括营销系统，确实有他们的优势和独到之处。但是这些优势和技术的积累，不是一蹴而就的。包括对一个品牌的认知认可也是需要积累的。 有些差距我们真的是要习惯，我们需要时间的打磨，去学习和成长。锦江也是在不断的学习和成长。在市场化和国际化的过程中，我们最早收购了州际，从那时起，我们不光是学习整套的资本并购，更在学习国际品牌/集团的营销系统和品牌建设方面的优势。 改革开放40年以来，很多的国际品牌进入到中国，很多的业主也相信这些国际品牌能够带来更好的生意和客源。但不是所有的海外品牌在中国的发展都非常顺利，他们所面对的竞争也在加剧，原先的优势也慢慢的没有那么明显。在过去几年当中，也不少在国际品牌在国内挂牌的高端酒店被翻牌。这种自信还是要靠你的能力去积累去证明。反过来，像开元、金陵、锦江这样的本土企业经过很多年的准备、打磨、积累，也在不断地成长，每一次都是在攀登一个高峰。正因为每一次攀登，可能才会越攀越高。 所以，我始终都觉得，这种自信也好，甚至有些自卑也好，不要太绝对。不要盲目自大，也不要妄自菲薄。在发展的过程中，哪怕我们现在现在不如国际集团，不代表它以后没有超越的机会。 迈点丹丹：整个简约被放在上海总部，但锦江之星就放在深圳总部。它并不是我们理解的品类划分架构？ 张晓强 // 上海总部的运营管控能力、服务保障支持能力、维修、补助、服务输出方面的能力，实事求是讲，要比在铂涛体系系统当中来得要高，这对7天是有帮助的。锦江之星更需要去走市场化。 这次的调整，只是一个章节，不是一支交响乐的终结。每一段时间，每个公司都应该做出一些调整。我们只是选择一个更合适的时机，选择把一些事情给做好。我们认为这个方法是一个正确的方法，这是我们认为的，但是还需要经过市场的检验。 迈点丹丹：走得快，但能否走得远？ 张晓强 // 很重要的是，我们在这么大体量下面如何确保一个运营体系的“长板如何更长”、“我们要如何的聚焦我们的本质”什么是本质，我觉得还是要把服务做好。服务能力是个核心竞争力。服务能力是指后台服务平台一定是为前端的投资人、客人服务的。你能否真正的建立起这种可持续、不断优化的服务能力，而且这种服务能力要超越你的竞争对手的服务能力？锦江现在的做法就是，总部——服务输出，品牌——业绩输出，区域——区域支持。 过去几年市场比较热，大家热衷于各种理念故事，但是往往都是昙花一现，让你常青的唯有是服务——如何来理解服务、定义服务，让客人感受到服务、让业主感受到你的服务。 你也会看到很多酒管公司热衷于投技术投流量，我觉得运营驱动很重要。很多人认为运营驱动很传统的，在我看来，能跟上时代这个行业就不是传统的。 迈点丹丹：精干、精简、高效是这次整合的原则，对于人员会进行调整吗？ 张晓强 // 有时候，快到一定程度，资源的投入会越来越大。为了效率也好、成本更优也有，会做些人员优化。但是我们还在发展当中，我们还要开1000多家店，我们完全有能力给他们提供另外发展的职位，我们会提供给真心想做事情的人。 迈点丹丹：有些资源投入是必要的。 张晓强 // 你可以看到我们的营收指标在上升，但费用指标也同样在上升。站在公司的利益考虑，我会考虑投入产出比。未来三到五年，我的目标是业绩要翻一番。 迈点丹丹：锦江这么大的盘子摆在眼前，压力大吗？目前会有哪些焦虑和问题？ 张晓强 // 我是从酒店基层做起来，个性可能跟维也纳默契点，当我同时心里很欣赏铂涛的文化基因。在过去一年当中，我还是能够驾轻就熟、游刃有余地不断的切换，过程中不会有很大的困惑。但如果你问我压力有没有，有的。 我最关心的就是，如何用好这些人、留好这些人、激励好这些人，而且还能够不断的有好的人才进来。实事求是讲，我就是在想人的问题，因为事情是他们在做。因为当锦江大到这个程度的时候，我已经没有办法做很具体的事情，我只是让找到这些人、激发这些人、用好这些做事的人。 迈点丹丹：采访复盘下来，锦江给我的感觉就像窗外的树，集团是根，后台系统是干，前端品牌就是枝叶——根深树大、枝繁叶茂，才能基业长青。我个人对锦江的整合挺看好，还挺抱有希望的。 张晓强 // 整合报道之后，我看到了一些人的留言，但我觉得锦江就是要多元化，要能够听不同的声音，听不同媒体的声音，甚至听不同的个体的声音。这个时代就是这样的。只是我们在做这个事情的时候，要有足够的定力，该怎么去做的时候就怎么去做，不要去摇摆。再说也是回不了头。 迈点丹丹：接下来几年，就看看效果吧。 张晓强 // 有任何问题你可以告诉我。我始终觉得，如果看不到问题，才是最大的问题。看到问题，不要去回避这些问题，要去直面这些问题。我觉得这才是让锦江在不断的面对问题、解决问题的过程当中，能够往前走的很重要的一步。 记者手札 // 这次采访的时长打破了我的采访记录，其中很多案例与细节都是锦江这次整合一件一件想出来、干出来。事实上，这些年锦江经历了多次大大小小的重组整合，我直观的感觉是，锦江的国企混改，重在“改”而不在“混”，目标明确，大有甩开膀子跳舞之劲头，手起刀落，干净利索。 采访结束，赶上了上海的大雨。稀里哗啦的，就像这个疫情后的世界，悲情与小欢喜交加。 5月最后1天，朋友圈刷两条“告别”故事——“第一家诚品书店关门，5万人在大雨中送别”；上海四季酒店宣布关门修整，不少市民前来排队告别。浓浓的氛围，像极了“世间再无铂涛；世间再无维也纳”。但是，在那悲喜交替的过程里，总有新生的秘密。就好比，上海四季会在两年后迎来传奇重生，锦江整合后在做大做强的路上又跨了一大步。 大国崛起，文旅强国！我们需要一张一张走向世界的名片/品牌。历经近百年历史的“锦江”品牌值得被期待。不念过去、不惧现在、不负未来。锦江需要更多的行动将一个崭新的开始转向一个崭新的结局，我们也需要给这个民族品牌更多的时间、信心和期待。 
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